作者在本書中是想告訴讀者:「在一個充滿利益衝突的體制和產業中，有時甚至需要挑戰道德界線、犧牲誠信，才能出人頭地。」你怎麼能相信這樣的機構為你管理(或提出管理建議)財富呢?
作者從進入高盛被教導「客戶至上」，到2008年之後，高盛瀰漫只在乎眼前利益的氣息。與客戶爭利、參與惡意併購案、賣給客戶對其有害的商品，但可讓自己大撈一票，把客戶視為交易對手等。種種行徑與作者心中的良知不再同道而行，促成讓作者離開高盛。
從1990年代末期和2000年代初期開始，高盛開始出現大轉變，以前投資銀行部門(他們做併購及企業融資)一直視高盛較大的獲利引擎，現在是交易部門(FICC和股票部)位公司帶來大量營收，是其他部門的兩至三倍，有時甚至占公司總營收的一半以上。
有些報導提到，高盛驚人的獲利來源不是透過投資銀行的業務，也不是透過幫企業籌資的傳統管道，而是以自有資金投資交易，這就是所謂的「自營交易」。這些商業雜誌和一些投資人的意思是:高盛成了避險基金，在變革中逐漸涉入新的利益衝突，這個方向大幅偏離了高盛以往著名的經營模式。
高盛創立初期到1999年上市，高盛始終以身為客戶的顧問為噢，謹守誠信忠實的義務，善盡職責。當高盛建議客戶如何投資資金最好，而不是鼓吹客戶去做手續費最高的投資時，就是展現這樣的角色。當高盛告訴客戶該不該合併另一依公司時，也是在投資銀行業務中善盡這樣的責任。1970年代懷海德列出的14條原則中，其中就提到這樣的理想:做對客戶正確的事，不是指做對高盛正確的事。
當高盛的權力重心從「投資銀行業務」轉移到「交易」時(貝蘭克梵在公司的崛起，就充分體現這個轉變，他的崛起時機正好呼應公司的交易營收大舉超越投資銀行的營收)，就逐漸把客戶視為交易對手，而不是來徵詢意見的人。交易對手是獨立的，其目標可能和促成交易的投資銀行(交易的另一對手)目標相符或相左。前來徵詢意見的客戶較像孩子，你有責任看顧他們，避免他們因直覺判斷不當而受害:而交易對手則是成人，直接踏入資本主義中，在雙方同意下，任何事情都可能發生。
高盛還有另一個模糊的新角色:投資人。以前，高盛的作法是建議客戶投資某些標的；而在新的世界哩，高盛是拿出自有資金做同樣的事情。當高盛改變心意(或掩飾自身的意圖)跟客戶對做時，這種自營交易就會出現道德上的模糊地帶。
2006年出現跟客戶搶生意的合併案、自營交易和剛冒出來的結構型商品，那些衍生性商品複雜到只有公司裡最聰明的計量專家才搞得懂，或這可能連他們自己也搞不太清楚。
本書與<投資銀行交易秘辛>的內容大意相同，但本書的易讀性、有趣性高很多，蠻推薦給有興趣的人看看。從這本書中，也可以學到很多職場生存技巧，或是想進入高盛的人應該可以獲得很多啟發。對一般民眾來說，一樣簡單的一句話:別輕易相信金融業者。你要他的利，他要你的本。
名言佳句/摘錄:
「客戶欣賞的特質:真誠、靈活應變、同心協力。尤其是真誠，更是所有特質中最重要的一項。客戶不喜歡聽你瞎掰，他們想知道的是事實。如果你不知道答案，最好的回應是:我不知道，但我會去查出來。」
「別瞎掰，別誇大，坦白面對。」
「萬一你犯了錯，尤其是在交易時，死不承認是最下下之策。不坦承招認，往往會釀成更大的財務損失，也會損及客戶的信賴。」
「華爾街認為，從你注意細節的程度，可以看出你將來做事是否細心。」
「想在高盛出頭天，看的是你的判斷能力，而不是知識豐富。」(這裡的判斷力指的是人際關係中的應對、看人臉色的能力。)
「很多實習生誤以為，只要暑期實習的表現好，公司就會錄用你。其實你之所以錄取，是因為你找到想僱用你的人，道理就這麼簡單。你要主動接觸你感興趣的那個領域人才，找到肯罩你的貴人。」
「業務員是聯絡客戶的窗口，提供意見，傾聽他們的問題，幫他們思考投資的點子。跟客戶打好信任關係很重要，因為那是別人衡量你的標準:你的客戶和高盛做多少生意。典型的業務員都很友善、外相，很容易跟人聊開，在緊繃的情境中能維持冷靜，可以同時處理很多事情。業務員必須樂於整天跟人談話。」
「交易員則內斂許多，他們坐在位子上管理風險，注意市場的漲跌，關心股票買賣，他們是在保護公司的資金，避免不負責任的情況發生，別做錯交易而虧損上千萬美元。交易也是比較偏計量的角色，你必須迅速、果斷、積極。」
「交易員想保護公司的資本，業務員想保護他們和客戶的關係。這兩者是相牴觸的，幫助客戶不見得對公司有利，事實上，很多時候是對公司有害的。保護客戶通常是指引導客戶遠離風險交易，為了維繫和客戶的長期關係而放棄短期對公司有利的事─這就是高盛領導人溫伯格所提倡的「長線的貪婪」。」
「我越了解業務，越覺得業務講究的其實是個性。」
「千萬別以為你想加入的部門真的知道你有意願。如果你真的想要某份工作就要明確地講出來，重點在於抓對時機。」
「懷海德的十四條商業原則中，第一條就是客戶至上。所以即便打假球讓客戶營，也是天經地義的。」
「改變很可怕，但是改變往往是好事，可以促成有趣的新經驗，讓你持續保持警覺，維持開放的心態。」
「達菲的超人氣，主要是來自管理高層對他經營的客群充滿敬畏，那些全球最大、最聰明的宏觀行避險基金。」(一個人在公司的聲望，最主要來自手上的客戶有多硬)
「客戶都是知道達菲非常聰明，也知道他是這群權貴之間的資訊交流中心。他想說服他們做他喜歡的交易並不難，而且單子都很大。有時甚至不需要兩分鐘就成交了，他已經把業務變成一門藝術。」
「達菲:「隱含相關性太高了，市場正在恢復常態，你需要看空相關性。」這筆交易的本質是:由於全球普遍存在恐懼，股價一致變動。然而達菲認為這種相關性會下降，個股變化會開始分散。」
「達菲是面面俱到的人才:人緣好、善解人意，也是交易廳裡最聰明的人。高盛的員工通常分兩種:一種是聰明但不善社交，一種是長袖善舞，手腕過人。達菲將這些特質完美融於一身。他都是直接找最大的經理人，就不須一一說服五層的基金經理人。」
「達菲面試我時，好像可以把所有時間都放在我身上似的。他跟我談話的方式，就像面對的是多年好友，完全不理會其他事物，從來沒分心過。他有獨到的社交天分，他面對任何人都是那麼輕鬆自在。」
「高盛有一門領導課程叫「松街」(Pine Street)，裡面有個「台上/台下真實性」測試，衡量一個人在面對企業執行長，以及面對郵務員或警衛時，應對進退及語言上的差異程度。「台上/台下真實性」是真正令人景仰的領導者所展現的特質。」
「派翠克和鮑勒只追求客戶滿意，運作方式完全不靠詭計，在芝加哥商品交易所的名聲建立在這樣簡單的聲明:沒人比高盛更善於處理客戶的單子，更有本事在交易場內代表客戶交易。他們會努力為你爭取最好的價格，自豪地代表客戶，善盡義務。」
「在任何衍生性商品的市場中，投資人都分成兩種(其實幾乎在任何市場都是如此):一種是避險者(真的需要那商品的人，或想要自保的人)，另一種是投機者(賭個人觀點的人，想靠賭對看法來獲利)。就因為避險者和投機者同時存在，市場才有流動性，才能平順、有效率的運作，撮合買賣。」
「害慘自己的最快方法，就是不知道該何時該求救。你必須馬上放下自尊說:「我麻煩大了，需要立即協助。」」
「寧可多花十秒把事情做對，也不要貪快。如果客戶因為你花太多時間而不厭煩，只要告訴他們，你是在確定一切正確無誤就好了。一定要再三檢查，反覆確認。」
「當大家都很匆忙時，你需要讓他們放慢下來，因為一旦他們在匆忙時下錯指令，會把錯誤怪到你頭上。」
「在華爾街上，交易員想評估大家對任何大事的看法，都是看期貨市場的走勢。期貨合約的流動性最高，是最透明的交易。」
「不管有多累(你永遠都很累)，我們每天做的一百五十筆交易，都必須在當天結束時，花一個小時逐筆再三檢查，以確保隔天不會碰到你沒發現的問題。」
「不管他們是交易員、計量分析員、業務員，每個人都是在推銷東西。千萬別以為每個人做事都是毫無動機的。菲爾讓我因此堆凡事都抱持一點懷疑(不是憤世嫉俗)，更仔細地(但不見得嚴苛)觀察任何要求與讚美背後是否別有動機。他建議我對想要博取我青睞的人保持機靈，即便是比我資深的人亦然。菲爾說，你永遠不確定別人有何居心。」
「我和後輩一起處去時，從來不讓任何人付錢。那是以前別人教我的原則，我向來奉為圭臬。」
「在華爾街上，權力往往是屬於帶進最多獲利的人。」
「鮑爾森2003年在所羅門美邦的投資者會議上，提出所謂的「80─20原則」，亦即在任何的事業哩，都是由20%的人創造80%的獲利。引起很大的反彈，大家覺得他的說法違反高盛團隊合作的公司文化。」
「寇恩談到情緒的一致性，你要讓大家知道你的情緒是可預測的，不會反反覆覆。」
「誠信忠實義務有關原則如下:
1. 客戶的利益永遠最優先。
5. 做任何事情都要強調創意和想像力。
12. 平時在與客戶互動的過程中，我們經常會收到機密資訊。
切莫違反保密原則，或是不當或輕率地使用機密資訊。
14. 正直與誠信是我們事業的核心。
我們期許員工，於公於私都要恪守高道德標準。」
「電腦模型交易證券有個根本的問題:模型不會把外部世界有效地納入考量。那些模型沒有人類的思維，所以運算時不會考慮到市場心理。」
「電腦模型覺得賣出有理，計量專家鮮少推翻模型的結論。問題有兩層，兩者都很大:首先，電腦模型挑選的平倉標的流動性很低；其次，由於每個人的模型都得出一樣的結論，買家很少。」
「華爾街的一般原則，產品越不透明，公司能賺的錢就越多。OTC(OTC意旨不在交易所掛牌)和結構型商品(複雜、不透明又花俏的衍生性商品)變成大家的目標。」
「施瓦茲不太需要主動去找客戶推銷，恐懼的客戶都會主動來找他。他開給客戶的價碼都包含很大的價差，客戶通常都不知道。他的計量技巧讓他很容易說服聰明但恐懼的客戶，買下極其複雜的結構型商品(幫高盛賺大錢)。」
「高盛和其他銀行發明了「融資交易」，客戶把大筆現金借給高盛一年。高盛保證提供客戶某個基準報酬(由客戶自選，如:S&P五百指數)，外加很高的票息券(假設2%，這個利率是客戶在其他地方得不到的)。事實上，高盛等於是以2%借了一大筆錢，而不是以實際的借款成本(例如4%)借款。而對客戶來說，陷阱在於他們承擔了交易對手不履約的風險，即所謂的交易對手風險，高盛倒了，錢就拿不回來了。」
高盛原本的第二條經營原則:「人才、資金、聲譽是我們的資產。這三者之中有一任一個受損時，聲譽是最難恢復的。」
金融危機時，某個歐洲合夥人說:「如果你要我從個人聲譽和個人損益之間挑一個，我會選擇損益。因為時間久了，聲譽終究可以恢復，但萬一我賠了很多錢，那些錢就再也拿不回來了。」
「期貨市場是大家觀察市場是否陷入恐懼的優先選擇。如果週末爆出任何大消息，從期貨市場就可以看出金融市場的氛圍。」
「金融危機爆發，米勒快速安頓家中資產。聯邦存款保險公司對銀行存款的保障上限是25萬美元，所以他到處開新帳戶，這邊存25萬，那邊存25萬，以避免存款因銀行倒閉而跟著消失。這是銀行家囤積物資、飲用水、燕麥棒、充氣筏逃難的方式。」
「在金融圈裡年薪兩百萬的傢伙要去哪裡?我們對社會有甚麼價值?我們又甚麼技能? 社會不需要我們。我們能找到年薪八千美元的工作就很好運了，我要叫我的孩子去念科學。」-金融危機後，米勒說的肺腑之言
「結構型衍生性商品在短期有極大的獲利潛力，但短期虧損的可能性也很高。而風險放在合約最後十頁小字的免責聲明裡。」
「真錢，指的是我負責的長期導向機構投資人(如:資產管理者、共同基金、退休基金)和主權財富基金。與真錢相反的，就是所謂的快錢，亦即避險基金，接觸的是槓桿較高的工具，進出投資部位較快。」
「宏觀行避險基金就對真錢動態很感興趣:雖然避險基金的交易周轉率很高(經常進出投資部位)，他們其實只持有美國股市約5%的股票。市場裡真正的重量級投資者，其實是共同基金、退休基金、主權財富基金。這些基金管理的資產高達好幾兆美元，那才是真錢。真錢開始變動時，整個市場會跟著變動。同樣的，我的客戶也對避險基金的動態很感興趣，因為避險基金可以影響每分每秒或每天的市場。」
「危機期間，共同基金和退休基金一開始的反應是拋售，他們一直賣，讓危機變的更加嚴重。所以，基金累積了大量現金部位，亦即所謂的閒置資金或乾火藥。數千億美元的資金就晾在帳上。即使大家都還在賣，不管當時世界變得多好還是多糟，這些資金終究會累積到一定程度，需要重返市場以尋找更好的報酬，而且這些回流會造成很大的影響。」
「華爾街客戶分為四種:聰明的、邪惡的、單純的和不會發問的。
聰明的:大型避險基金和機構。可獲得銀行與交易員的各種資源；可接觸到他們想投資或放空的公司管理高層；優先知道即將上市的交易；取得投資銀行內部毫無偏頗的衍生性商品定價模型，以判斷不透明的產品實際價值；有真正優秀的人才為他們效勞。通常掌門人都待過華爾街銀行任職過，了解交易的各種把戲。
邪惡的:很聰明，很改挑戰極限。有些愛散布謠言有利本身放空，或內線交易。
單純的:資產管理公司和退休基金。有些糟糕的龐大又官僚，運作超慢。是華爾街眼中的肥羊。
不會發問的:最可憐，單純又對人深信不疑。通常是警察、消防員、教師管理退休基金的經理人，或為慈善機構、校務基金或基金會管理基金的經理人。這些都是華爾街推銷「大象交易」(單比獲利超過一百萬美元)的目標。」
「衍生性商品在市場波動時獲利最好，在2008年和2009年年初，高盛的衍生性商品撈了一票。不是來自於為客戶冒險，主要是因為高盛幫恐慌的客戶平倉，趁機收取高額費用而來的。」
「市場血流成河時，正是買進的時候。」-羅斯柴爾德
「抓對投資主題只贏了一半，知道何時該付諸實踐比較重要。」
「計量專家通常是為交易員工作，不是為業務員工作。交易員追求的是迅速押對寶及大撈一筆，業務員注重的是維繫客戶關係。所以計量專家通常會設計出看起來對客戶很有吸引力、但實際上只對銀行有利的產品。」
「我一直想著貝蘭克梵一再提出的論點:「在業務與交易事業中，並不存在著信託責任。我們沒有義務去做對客戶最有利的事，我們不是在為客戶提供建議，我們只是在促成大孩子(亦及大型機構投資人)之間的交易。」他的說法讓我想到兩件事:第一，從來沒有人這樣告訴我。我每天都在提供客戶建議，告訴他們我覺得怎麼做適合他們，如果我們只是在撮合買賣雙方，為什麼還需要業務員接觸客戶?第二，他辯稱「我們都是大孩子」，市場是公平的競爭環境，這些說法聽起來很虛假。高盛在任何情況下顯然都知道的最多，因為它可以同時看到買家和賣家在做甚麼。」
「奇異公司的傳奇執行長威爾許寫過，組織一旦獎勵不好的人創造獲利，優秀的人才會開始消沉，文化受創，一些原本不好不壞的人也開始覺得他們應該仿效那些不好的人。以下是威爾許的觀點:
這恰巧也是商業上最恆常不變的原則之一，軟性文化跟硬性數字一樣重要。你的企業文化要有意義，就必須公開處罰那些破壞文化的人。我們知道那很殘忍，但是打造健全、誠信的組織文化本來就不是輕易的事，但是出於某些原因，有太多領導者認為，公司的價值讓人事部和新進員工對話五分鐘即可傳遞；又或者，他們以為文化是指挑那些字刻在大廳的碑牌上。簡直是一派胡言。
組織的文化根本和字句無關，重點在於行為和結果。每位管理者都要知道他的主要角色是落實價值觀，有類似沙賓法案那樣的執法權力，他知道在每次績效考核時，員工考績是看他們的數字及落實價值觀而定…..」
「在高盛，好人一定會出頭天，但通常升的較慢。」言下之意是:壞人升遷比較快，但好人通常撐比較久。
「找貴人、主動發聲、要求自己想要的。」
「公司不會以任何方式獎勵忠誠，隨時都可能開除任何人。確保你身價不被低估的唯一方法，是到市場上詢價，按市值計算。」
「在高盛，人氣高低總是和那個人對公司的價值成正比。」
「如過你沒謹記客戶的長期利益，他們就不會跟你做長久生意。」
「你可以盡量耍狠，只要你權力在握，你上面的人就不會過問。」
「不管出於甚麼原因，他決定不宰你，那是好消息。不過話說回來，就算他不直接射殺你，也會持續阻擋你的發展。」
「我內心深處很清楚，大家的做事方式嚴重錯誤─他們不在乎後果，也看不起客戶。」
「為什麼華爾街獲利這麼高? 答案只有五個字: 資訊不對稱。市場是不公平的，銀行可以看到市場上每位客戶在做甚麼，所以比任何人知道的更多。如果賭場永遠都可以看到你的牌，有時甚至可以決定發甚麼牌給你，你還期待賭場會賠錢嗎?
市場是這樣運作的:華爾街為最精明的避險基金、共同基金、退休基金、主權財富基金、世界各地的企業促成交易，他知道誰在交易的兩邊，這就像看穿每個人有甚麼牌一樣，所以他可以更精明的操作自己的資金。
更糟的是，如果華爾街可以說服你交易訂製的結構型衍生性商品，以因應公司的需求，那就好像你的牌已經事先被決定了，賭場不可能輸。
在華爾街，賭博可以移到暗室裡進行，那裏沒有監視器，沒有人監督或追蹤。交易不透明的OTC衍生性商品，沒有攝影存證。在這個充滿煙路的暗室哩，銀行有極大的動機剝削客戶，跨越利益衝突的防線。這種動機和缺乏透明性，就是導致2008年全球金融危機的主因。
即使是真正的賭場，也無法天天賺錢。」
「資訊優勢的證據:為什麼高盛和摩根大通的共同基金績效比其他同業差?為什麼高盛、摩根史坦利和摩根大公的一些交易高手自立門戶，創立避險基金後，績效不佳? 因為他們自立門戶時，失去了不公平的優勢，再也看不到每個人的牌，再也沒有資訊不對稱的優勢。」
「華爾街最積極反抗的改革，就是最有利可圖的部分:不透明的衍生性商品，以及自營交易。但這些正好也是對金融體系的穩定危害最深的領域。」
「我不相信的，是資本主義裡面暗藏的某種假設:為了追求最大的獲利可以盡可能地挑戰道德界線，欺騙客戶。」
留言列表
