明明就是個很棒的商品，為什麼賺不了錢?
明明賣的都是一樣的商品，為什麼有的企業賺錢，有的卻不賺?
要找出這些問題點的答案，除了掌握商業的全貌，還必須看出「賺錢的構造」─也就是「商業模式」。
我在進行商業企畫的工作時，總會特別注意「無法實行、提升成效的理論與方案，只是個大而無用的東西」;不管藍圖描繪得多優秀，只要沒辦法讓自己協助的企業實現商業方案，就沒有任何意義。
要隨時看透商業模式。
「說了才懂」並不重要，重要的是「要用自己的腦袋看穿它的商業模式」。進一步說，就是要有「我必須看透、我想要看透」的念頭，學會看透商業模式的方法。
通常我們在看成功的企業時，往往會著眼在商品本身的優越性。但大多數的情形並不是只靠優秀的商品，企業著重的商業模式，才是正確掌握成功的要素。
UNIQLO瞄準的市場，是內衣褲、襪子等可以大量生產的固定商品。這些商品不必倚靠流行趨勢，可以一直生產，所以我們不難想像這些商品的利潤很高。
用便宜還有色彩齊全的刷毛毛衣吸引顧客目光，同時讓顧客買高利潤的固定商品─即使刷毛毛衣的利潤不是這麼高，只要能抓住每個顧客的總合獲利，就是一項成功的交易。當時的UNIQLO也許已經建構出這種「順便買一下」的商業模式，打算靠它提高商業收入。
UNIQLO的例子可看出，即使一項商品熱銷，也沒辦法造就出獲利模式。
大家都知道，在進行業務、研發商品的時候，必須掌握自己公司和其他競爭公司的商業模式。想要改善商業模式，就要先看出自己公司的狀況，再冷靜分析競爭對手的商業麼是，才能擬訂出對付對手的戰略。
例如對手祭出價格競爭時，我們便認定「既然對方賣得便宜，那我們就比對方便宜，哪怕低一元都好」的思路並不正確，要先看出對方降價求售是為了達成什麼效果、何處有利可圖，看出這些構造才能有效模擬對策。
跑生意最重要的第一步，就是能和顧客搭上線。為了得到對方的信賴、加深關係，所以不斷拜訪以展現誠意，還不如在理解顧客後再進行對話，之後再根據顧客的商業模式，洽談有用的方案。即使提供的是相同的商品、服務，受歡迎程度也會不一樣。
另外，開拓新客戶時，也要在看出商業模式後，選出在戰略上和自己公司商品相符的企業。這比那種亂槍打鳥、或是只找看起來賺錢的企業，更能提高成功率。
※圖解商業模式的標記方式
使用的只有三種「元素」、兩種「連結」、兩種「選項」而已。
元素指的是商業當中的「人」(自然人或法人)，交易的商品、服務等「物」，以及「金錢」(價格、銷售額)。請各位記住「人、物、錢」三個元素。連結指的是標示商業「關係」的箭頭。選項指的是讓商業模式圖容易看懂的輔助工具。有表示「時間」的時間線，和表示「整合」的中括號線。
表示人的圖如果是個人的話是人型圖示，如果是企業則採取建築物意向長方形圖示。「商品、服務」用簡單的圓形註記，金錢則使用貨幣的符號「$」，因應需要，將企業名稱或商品、服務名稱、金額等寫在上面。
連結使用的箭頭有兩種。表示商品與服務的流向時，使用前端塗黑的箭頭;表示支付金額的流向時，則用前端不塗黑的普通箭頭。分別使用兩種箭頭的好處，是可以強烈地意識到商品/服務與金錢的流向。
另外，表示金錢流向的箭頭會用「收入」「支出」來稱呼。從商業本體來看，屬於收入就用收入箭頭，屬於支出就用支出箭頭。
「時間線」是表現時間流向的圖示，用箭頭加註Time的頭一個字T標示，另一個整合是一個人和兩個以上的物品、金錢有流向關係時使用的標示。
在畫商業模式圖時不能有「自我風格」，要記得遵守二種「元素」、兩種「連結」、兩種「選項」的規則。還有一點，在商業模式圖裡畫「人」的標示時，要注意是「相同的人」還是「不同的人」。另外，本書裡沒有關於「先付或是後付」等「付費時間」的標示規則。雖然也有重視收費時間點的商業模式，但現在還是先以能夠簡單抓住商業骨架為優先考量。
試畫某個商業模式圖時，要先掌握「的3H1W」。
但在商業的世界裡，重要的是「誰(who)」「給誰(whom)」「給什麼(What)」，賣出「多少(How much」可以賺錢。可以說，商業模式圖就是把商業3W1H彙整在一張圖裡。在畫圖的時候，便要依照這個「誰」「給誰」「給什麼」「給多少」的順序來畫。
商業是一種「交換」。
極端地說，所有的商業行為，全都是「某人和某人」「用錢」互相交換「商品或服務」。這兩種交換互為一組，商業行為就可成立。
在商業模式圖裡，標示出商品、服務的流向時，一定要標出相反的金錢流向，這兩個箭頭為一組。因為商業是一種交換，不能只有物品或是金錢的單一流向。
只要是商業行為，企業就會從某處獲得等價的回報。免費提供的物品、服務裡，一定也有其他的收入來源。反過來說，就算看不出等價交換時，也一定要把「物品」「金錢」這兩個箭頭當成一組來畫，把「金錢」寫上「0日圓」，就可以看出這個商業模式。一定要徹底遵守「兩個箭頭為一組」的規則。標示出商業模式圖中的「0日圓」後，就會去想「那麼獲利的金錢箭頭(收入)在哪裡」
※目的決定畫的程度
當各位以後要畫自己的商業模式圖時，要經常想到以下兩個問題:「商業模式的圖解功力能要用在哪裡?」「要用哪一種比例尺?」
圖解商業模式的三大優點
- 優點一:可以從經營者觀點著手
在什麼時點出現什麼樣的要素，當中的物品與金錢又是怎麼往來─將這些關連性具體化，才是圖解商業模式的價值所在。
換句話說，任何業界、任何公司，具體性商品與服務為何、價格多少─去掉這些訊息，變成抽象的圖象模式才是商業模式。
導入商業模式圖之後，就可以強迫自己俯瞰整個商業體，並且將內容抽象化，以看透整個獲利的本質。另外，使用圖解來表現商業模式的話，之後自己拿來看的時候也是一目了然。
- 優點二:不需說明，任何人都可以共有
另外，商業模式圖在會議上也可以有效吸引參加者的目光。會議中讓大家擁有共同的商業模式圖，當做腦海比例尺的話，檢討範圍可以更明確，也可以避免討論離題。
- 優點三:運用圖像模式可以引發聯想
可套用不同商業模式。還有容易發現自己遺漏的部分。
※八種代表性商業模式
本書為了確定各位「想要看透哪一種商業模式」，曾使用商業主體著色的特殊規則方式處理。
- 範例一:簡單售物模式
商業行為的本體，就是製造、研發商品或提供服務給消費者，藉以換取對等的報酬。
這種商業模式的最大成功要件，是商品或服務本身具有吸引力，比同類型商品更優越。如果商品本身有競爭力，就可以降低價格競爭的風險。就算金錢流向只有一條，也可成立商業模式。
靠簡單售物模式生存的企業，可以說一定有著「獲利率高，絕對能支撐企業」的商品。
但如果當這項商品無法再推動商業行為時，就有可能造成收入直線滑落。可以新增商品種類，或是和其他商業模式組合起來。
- 範例二:賣場模式
這是一種自己不生產商品，只靠進貨售貨的商業模式。
賣場模式的弱點，大多都是對手也會買進相司的商品。簡單售物模式還可以靠製造優秀的商品來產生差異，賣場模式就很難靠商品獨樹一幟。消費者就算不在這家店裡買，只要上網查一下，也許就可以用更便宜的價格購買。
競爭者眾、搶客猛烈的賣場模式，致勝關鍵就在於如何抓到客戶、留住顧客。只要攬客成功，要擴大規模(例如擴增分店等)都比較容易。
最容易想到的方案，就是家電量販店的集點制度。另外，也有一些企業以自己獨特的基準選擇商品，投入市場混戰而獲得成功。
賣場模式，就是這麼一種單純到讓人不知道該不該稱它為「商業模式」的獲利模式，但它也是一種、靠著獨到眼光也許可以發展出新商業模式的模式。
- 範例三:廣告模式
這是一種壓低商品本身的價格或商品本身免費，靠廣告獲取大量收入的模式。如果可以成為非常吸引目光的媒介，廣告模式是非常有用的模式。
廣告模式的門檻似乎很高，但簡單來想，來想，廣告模式是一種「有刊載廣告的地方，有人出錢賣廣告」就可以成立的商業模式。廣告是要給人看的，如果可以特別定出客源層，也可以用其他物品做為刊載廣告的媒體。
但是要注意廣告模式的風險:太依賴廣告模式的話，一旦企業廣告出稿量不足就會蒙受重大損失。如果可以，盡量避免讓業績受到景氣主導。
因此，最佳的廣告模式是準備幾項補足本業的「小菜」; 如果可以和主打的商業模式結合，就能提高商業整體的獲利率。
廣告模式的探討重點，是媒體呈現的地點和物品的主打對象，如果能明確訂出來，廣告的目標就可以很清楚，也容易掌握客源。
- 範例四:總計模式
總計模式是「先準備某種吸引顧客的商品」，目的是讓顧客「順便買其他商品」的模式。
標榜廉價的商店，就常利用放棄一至二成的商品獲利，把這些商品訂在一個讓消費者覺得便宜的價格，卻其他商品來確保獲利。乍看是薄利多銷的買賣。
- 範例五:二次利用模式
這是一種再次、三次利用商品的模式。優點是再利用的時候可以壓低研發成本，是一種聰明的一魚兩吃手法。
二次利用模式要多費心思的是，如何將內容再利用，才能不斷挑起買家的購買慾。要特別注意:如果因為誤判而用低價位賣出內容差不多的商品，反而容易招致買家的不信任和反感。最強的例子:早安少女組，透過不斷變化成原來產生新粉絲。
O 範例六:消耗品模式
消耗品模式是一種降低商品購買成本，靠著讓消費者持續購買附屬消耗品與維修，慢慢提高獲利的一種模式。消耗品和維修服務必須長時間持續提供，比如墨水匣或電動牙刷的替換刷頭等商品，就都必須確保販售通路才能讓顧客容易購買。這個商業模式要求細心應對，以免顧客離去。
消耗品模式的優點是不斷地有收入進來。
- 範例七:持續模式
這是一種持續使用商品，確保一定銷售的商業模式。
持續模式的最佳範例就是手機(不斷收取基本使用費)，或是房子(靠收房租當收入)。其商業模式圖雖然很像消耗品模式，但消耗品模式會隨著消費者使用，使得消耗品或是售後服務的使用時間不固定;相較之下，持續模式的最大優點則是可以在固定的時間點入帳。
讓顧客長期使用自家公司產品與服務，也屬於這種模式。只要擁有繳付固定金額就可以吃到飽的商品，就可以試著採用持續模式。不限使用次數雖然或多或少會降低利潤，但如果可以持續收取固定的金錢，就可以有穩定的收入。
版圖。不管怎麼說，只要能拿到一定程度的大額契約，就可以確保利益。
- 範例八:仲介模式
這是一種提供商品、服務，和使用者進行仲介關係的商業模式。這種模式的優點在於沒有庫存風險。
仲介模式的困難點，在於商業來源是訊息。第一個難關，就在於如何從提供商品、服務的企業拿到好的訊息。其次，提供訊息時，曾希望盡可能廣泛地傳送，但這麼一來競爭者勢必變多，這是第二個難關。隨著網路的普及，已經削減了訊息在程度上的差異，但第一個難關門檻下降勢必造成第二個難關更不容易跨過。
另外，想讓仲介模式成功，就要確實掌握提供者和使用者雙方的訊息。在掌握新訊息的場合裡，能否比其他公司更早找到更多的需求者?有沒有充足的訊息可以招攬需求者?有沒有之前企業所沒有的，可以自由使用的服務?這都是仲介模式的必要條件。在提供訊息與需求者之間，如果沒能至少拉住一方的話就很難成功。
※商業模式與獲利模式
畫商業模式圖是為了將商業模式具象化，掌握「賺錢的構造」。在商業模式圖裡要看出獲利模式，最重要的就是金錢流向:收入和支出。
為了能夠將收入和支出以具象化的方式明確標示出來，建議最好將商業模式圖解中，表示商品、服務的圓形和表示流向的箭頭擦掉比較好。
為了和商業模式做出區別，本書稱這種只表示金錢流向的商業模式圖為「獲利模式」。想看透「這個商業模式為什麼會賺錢?」重點就在掌握了幾種收入。
好的獲利模式是定性的，可直接感受到「有許多收入的箭頭」和「收入中有包括主要獲利的箭頭」。
到居酒屋時麻煩請問幾個店員「你推薦甚麼?」 這樣馬上就可以知道這家店的營運好不好。如果是有做好成本管理和店員教育的店，都會教育員工要勸顧客點什麼菜，所以不管是哪個店員，都會推薦相同的料理。漫無計畫任憑店員依自身喜好來推薦的店家，店面管理也會很鬆散。
百元商店的搶取模式:
回收墨水匣，重新充填後，再比原廠價格低價賣出。
在消耗品模式裡必須注意的一點，這種商業模式的最大優點，就是靠消耗品的持續收入。反過來說，這也是一種除了自己的公司外，任何人把重要的「持續性收入」這個好處給搶走，己方優勢就會立刻消失的商業模式。
本章最後，要告訴各位訓練自己看透商業模式的方法。重點是「看起來相同，但實際相同嗎?」「看起來不同，就真的不同嗎?」各位要養成一種習慣:看了商品和服務之後，要將商業模式圖象化，之後再來比較商業模式是否相同或不同。
※想想商業點子
教人如何產生想法的指導書，經常會建議讀者「要不受既定框架規範想出新的點子，重點就在捨去否定性思考」。其實就我本身到目前為止想了許多點子、提案的經驗來說，我也覺得這個建議不錯。
讓世界驚豔、受大家讚賞的商業行為，都是靠著逆向思考獲得成功。
排除「反正就是做不到」的想法，轉換成「也許可以做得到」「應該也有這種可能性吧」，就讓天馬行空的想法試著成長膨脹起來。
只不過要注意的是，想點子時所需要的天馬行空並不是「不符現實約空想」。日本電視資深執行委員，別名「收視率先生」的五味一男先生，在他的書本裡就說過重要的不是創造「看起來好像有」的東西，而是「看起來好像沒有」的東西。
不管自己想得多努力，想出來的點子如果每個都只能變成「看起來好像有」的商品，就沒辦法用在商業上。這麼看來，要如何把「看起來好像沒有」的東西現實化就是思考的重點了。
「圖表聯想法」指的就是「在原本的商業模式圖上不斷畫下去，產生新商業模式的方法」。
說起來，圖表聯想法就是使用商業模式圖解法的「水平思考」。水平思考，指的是「不受既有觀念束縛，試著改變著眼點來解決問題」的動腦方式。總括地說，自由地在商業模式圖上添加要素，將商業模式圖拓展開就可以。
「奧斯朋檢查表」，這是將「跳脫思考框架改變著眼點」的方式給表格化
- 能不能添加
可以藉由將多個商業模式圖組合起來，產生新的商業模式。
- 能不能分割
面對搶奪印表機製造商的墨水匣市場，採取搶奪模式的企業主體來說，也可以藉由分割模式和印表機製造商建立起合作夥伴的關係，不會有對簿公堂的風險。
分割商業模式的思考層面，還有「將自己公司做不到的業務，藉由委外來實現商業方案」。
- 能不能反轉
我們把商業模式圖中「物」和「錢」的箭頭反過來畫。這麼一來思路就會延伸:「之前付出去的錢，有沒有辦法變成收入?」
用「反轉」的想法來檢視商業模式圖的時候，重點要放在「想把支出變成收入的話，有什麼商品、服務是可以換錢的呢? 」「很難改變收入的話，至少看能不能把支出變成『0元』? 」
- 能不能挪用
看到改變業務對象，就可以增加新收入的方式。
- 能不能改變長度(時間)
對構築商業模式、鑽研商業內容來說，收費的時間點非常重要。把商業模式畫成商業模式圖，再畫入時間綠，就成了持續模式，通常把必須購入的商品讓顧客以總計模式的方式一次購買後，會看出這是前所未有的強大獲利基礎。
商業模式會因為收費方式和收費時間點的不同而有許多變化。
一旦可以將視覺性的成功範例留在腦海裡，也許就可以引導出自己公司也能用的方案。這種將實際成功範例庫存在腦海中的動作，才正是引導自己想也「看起來好像沒有」方案的關鍵。
練習圖像連想法時，要注意:
在看出商業模式時，總會很想批評說「這裡就差那麼一點點」「能夠這樣做就好了」。但是請注意，要做事後諸葛一點都不難;如果只站在批評的著眼點來看事情，就容易漏掉該學到的。
用「經營者的頭腦」和「消費者的頭腦」俯瞰所有案例。
另外，使用圖表聯想法的時候，別忘了要擺脫既有概念的框架，用水平思考來看商業模式圖。我在這裡還是要在強調一次，「商業模式圖解檢查表」是讓各位習慣圖表連想法的輔助輪，還有很多檢查表裡沒有的方法，不要只靠檢查表，試著在商業模式圖裡多畫許多箭頭以及其他要素，這麼一來，也許可以得到許多意外的想法。
盡量徒手畫畫看，找好幾個人一起畫一起討論。
圖解商業模式的類推聯想法
最擅長做類推聯想法的人就是顧問。他們可以看透問題的構造，經常尋找庫存在腦袋中的問題解決方式，看有沒有可以應用的方式。
一般所說的類推法，是「把A所得到的想法套用在B上」的一種思考方式。類推法有兩個步驟:
1從A處學得商業模式
2套用在B上
類推聯想法用在其他業界的商業模式，會比用在同業更有效。這是因為對A業界極為普通的商業模式，對B業界來說常常是劃時期的想法。
話雖如此，也不能就胡亂把商業模式移植到相隔很遠的業界上。必須是業界結構類似，目標顧客層有重疊等「和我們業界雖然不一樣，但是有共通點」的模式，才是商業上的鎖定目標。
另外不用說，類推聯想法要拿成功的商業模式來套用。要使用「構築出可以大賺的商業模式」才能夠提高成功率。
航空業的收益管理，可以類推給旅館業使用。都是「隨著販售時間來改變價格，盡可能減少空位」。早一點買，或是當天可能可以買到折扣位置。但卻無法用到電影院的經營模式。因為，航空業跟旅館業都是一定要先安排行程預約。
在看類推聯想法的範例時，要思考「那個業界、企業有什麼共通點?」「有沒有其他相同的商業模式可以應用?」「為什麼無法套用?」
商業模式知道得越多，就越能夠拓展類推聯想法。反過來說，如果沒有學會許多商業模式，類推聯想法就開展不了。所以我還是要老調重彈:「要經常看穿商業結構，牢記在自己的腦海裡」。
商品賣不出去通常主要有兩個原因。
原因之一，是因為商品本身沒有致勝點。商口沒有吸引力，當然就很難成功，所以要重新審視商品本身。
另一個原因，是商品本身很好，但銷售結構─也就是，商業模式─出了問題。
以我當商業顧問的經驗來看，有很多公司和A公司一樣，在商品銷售不佳時，曾不斷想辦法增加新的商品或是服務。但如果商品本身沒有問題，要先懷疑的就是:有沒有構築出可以賺錢的商業模式?
我認為商業模式可以和事業一起沿著時間軸分成三塊。這三個區塊分別是「製造商品=商品企畫」「製造獲利模式=事業企畫」「製造賺更多錢的模式=獲利企畫」。
商品企畫呈現的是製造新的商品，在改變主打目標後把商品推入市場。當然研發商品需要某種程度的成本和時間，而且要從那裡構築出新商業模式，就要思考整個流程、調整組織與系統，讓商品可以實際流通到市場上。
不過，要從無到有創造一個很賺錢的事業相當困難。商業模式最重要的就是隨著實際的進度逐漸修正發展，所以商業模式才能夠說是一種「持續進化的模式」。
想靠商業確實獲取利益，就必須先了解製造商品和創造事業、創造更賺錢的事業是完全不同的事物。沒辦法賺錢一定是某個環節有問題，想要找出問題所在，檢討出該做些什麼，就必須分別討論這三項:必須了解目前的商業模式，去思考為什麼不賺錢，要怎麼做才能找到可以賺錢的商業模式。
找出喜歡的商品與服務，閱讀它們的報導後，先把商業模式圖畫出來。把他們用視覺化的方式烙印在腦海裡，用消費者的頭腦和經營者的頭腦來解讀商業模式，同時用圖表聯想法進化商業模式。商業模式圖沒有辦法用在自己業務裡的話，就試著用類推聯想法。這樣不斷地累積下去，你的想像力就會大大地開展。
賈伯斯就說過:「創造性不過是事物相互連結。」
※思路收網
如何將放出去的思路收網?
三個普通基準:
1想想有沒有出界?
2有沒有按照目標數字思考?
3思考實現的可能性。
陷阱:太在意「事業領域現狀」
人們都說，在篩選想出來的方案時，要看合不合事業領域和公司方向性。但是我認為，在開創新事業、發展目前既有的商業模式時，注意這些事情並沒有意義。這是因為，如果拘泥於目前的事業領域，就會眼睜睜地看著「可能帶來生意、使現況進化」的新方案葬送在黑暗中。
- 思考「不可進行」的領域，稱為OB區，來規定界線
先決定「我們公司不可以涉及的領域是甚麼」。其中包含企業理念和社會使命。只要不是這些領域，可以做的領域就可以無限大，商業機會也可以得到最大延伸。
OB區的設定並沒有絕對的好與壞。做與不做，決定的基準終究都是公司自己的判斷。重要的是要在事前決定判斷基準─決定這個方案能不能放到檢討的檯面上，並且要讓所人知道判斷基準。
在商場中，必須「自己產生問題，而且要自己尋求答案」。但其實有很多公司的狀態是:連問題都沒做出來就開始經營事業。
至少有目標數字:「要在這場生意裡賺多少?」
不設定好問題，就不可能得到相對的答案。在這個情形下，最重要的是先設立「正確的問題」。比如訂出想要賺多少的目標，就能看出「以現狀來看還不夠多少」「不足的部分該如何下手比較好」。
我希望大家記住，從選項中選一個最好方案並不重要，這是考試念書的弊端，讓很多人都想從中求得唯一的正確答案。在商業問題裡，正確答案不只一個。這並不是要大家做比較，而是沒必要拘泥在一個商業模式裡。
在選擇之前，先訂出公司目標的前提條件，會比「選哪一個比較好」更重要。只要能夠達成目標，不管選出兩個或五個方案都可以。優秀的公司不是只靠一個商業模式就能賺錢，大多是組合了數個獲利模式之後才變得更賺錢。
當然，雖說「選幾個都可以」，但也不是隨便選幾個看起來不錯的商業模式來組合就可以。要各位先決定目標數字，就是因為這會影響商業模式的選擇。
在處理目標數字時，希望各位能注意一點─要明確訂出這個目標數字是銷售額還是利潤額。
想讓獲利額達到最大，在選擇商業模式時就要考量「單價x個數x獲利率」各項條件的均衡狀態。
選擇商業模式的關鍵，就是要能明確訂出目標。
※方案再優秀，無法實現也沒有意義
再好的方案只要沒有產生結果就都沒有意義。盡量拓展思路是很重要，但把思路收網、付諸實行更重要。「雖然平凡卻真的可以實現」的方案，會比「雖然優秀卻無法實現」的方案更有價值。
另外，商業模式沒辦法只用獲利模式就順利運轉，實行階段還需要構築組織與設備等架構。
※想要甚麼時候達成目標?
在思考能不能做到時，還有一個不能遺漏的要素，就是「到何時為止」的時間限制。說得再詳細一點，必須在明確了解「這個想出的方案要多少時間才能讓事業突破瓶頸」和「在考量經營狀況下，多少時間內必須做到多少成果」之後，再選出商業模式。
最優先該刪除的，就是誤入OB區的方案。並且必須從通過OB區的方案中，將獲利性與實現的可能性(含時間)兩大主軸相乘之後，選出實施方案。我們不能一概而論地說獲利性與實現可能性哪一個應該優先，而應該看自己公司狀況是重視「數字目標」或是重視「實現的速度」，在思考商業模式時，要在「利潤x實際情形」的基本情況下，審視能不能採用想出來的方案。
因此比較現實的路徑大致可以分為兩種: 「獲利性很高，但要需要一些時日才能上軌道的商業模式」，或是「馬上就能有收入，但沒辦法獲得巨大利益的商業模式」，讓需要的人自行選擇。
※「實現方案的力量」就是一切
「方案要能實踐才有意義。」
一場商業行為最後能否成功，「把所想的內容付諸實現的能力」比「想出優秀方案的能力」更重要。
優秀的方案指的是「就結果來說是可以實現的方案」，而不是「實現了的話可以帶來好結果的方案」。我覺得看出次佳方案並付諸行動的人，比只求找到最佳方案的人還要優秀。就結果來看，能做到才是最重要的。
「做不出一百個爛作品的人，沒辦法做出一個佳作。」
我強烈的感受到要想出方案時，重要的不是從「看不見的東西」來想方案，而是從「看得見的東西」來想。
經驗尚淺的商業人士會覺得做生意很難，是因為他們「沒有看見」商業模式。但只要能將商業模式視覺化，就會知道理解商業運作並沒有這麼困難。
要多加練習才能運用自如。
本書介紹了「人、物、錢」三個要素，但是再「視覺思考法」裡，其實還有許多要素。除此之外的第四要素是甚麼呢? 資訊? 不是，標準答案是「心情」。加上這第四個要素後，就可以用商業模式圖表現出行銷等高度且複雜的商業概念。
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